撰文 | 张霖郁
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
2025年10月，丰田汽车公司（Toyota Motor Corp.）宣布以约2.2万亿日元（约合人民币1040亿元）的现金出价，收购集团关联企业丰田工业株式会社（Toyota Industries Corp.）全部股份，并推动其退市。
这项交易不仅是丰田汽车史上最大规模的内部整合，也是日本企业史上规模空前的私有化尝试之一。
更深层的意义在于：丰田章男这位丰田家族第三代掌舵人，正以近乎外科手术式的决心，试图拆解支撑“丰田系（Toyota Keiretsu）”近百年的交叉持股体系。
作为丰田汽车的母体和第二大股东，丰田工业被“子公司”收购，本身就是一场历史反转。
这一反转既象征着日本企业治理结构的嬗变，也显露出丰田章男时代丰田在电动化与资本市场双重压力下的自我革命。
从“母体”到“核心资产”
丰田工业的历史可追溯至1926年。当时，丰田佐吉在爱知县创立“丰田自动织机制作所”，主业为纺织机械制造。
1933 年，其子丰田喜一郎在丰田自动织机制作所内成立了汽车部。1937 年，汽车部从丰田自动织机制作所独立出来，正式成立丰田汽车工业公司，开启日本现代汽车工业的序章。
长期以来，丰田工业一直是丰田汽车的上游核心——生产发动机、空调压缩机、驱动电机、叉车与纺织设备。
它既是供应商，也是股东。根据公开资料，截至2024财年，丰田汽车持有丰田工业约24%股份，而丰田工业反持丰田汽车约9%的股份。
这种交叉持股关系，曾是“丰田系”的象征，也是日本“企业联盟（Keiretsu）”制度的典型：以家族为纽带，通过相互持股构筑稳定关系网，抵御外部资本入侵，保持供应链长期稳定。
但随着资本全球化与治理改革的推进，这一体系逐渐被视为“低效的遗产”。交叉持股占用大量资本，使企业股东回报率普遍偏低，也削弱了董事会的独立性与市场监督功能。
如今，被称作“母体”的丰田工业，反被子公司丰田汽车全盘收购，既是资本逻辑的胜利，也是企业治理逻辑的转向。
正如一位东京大学企业史学者所言：“这是一场象征性事件。它意味着丰田章男不仅要整顿产业结构，也要改写丰田集团近百年的家族—企业关系史。”
产业巨变下“不得不为”
丰田汽车此次出手，并非单纯的股权收购，本质是产业转型压力下的战略应变。
传统燃油车进入稳定发展的时代，松散的供应体系能保障成本与稳定，垂直整合反而增加成本。但在电动车时代，核心技术集中在电驱、电池、逆变器、控制芯片等领域，垂直整合不仅成为效率、安全的关键，同样也具有成本优势。
丰田工业正掌握着这些关键环节。
电驱与压缩机系统，应用于丰田混动与氢燃料车型，是热管理和能效核心；半导体与电子控制部件，为丰田车载系统提供芯片与控制模块；工业机器人与自动化设备，是丰田制造体系的支撑底层。
收购后，丰田汽车将直接掌控上游制造环节，进一步提升供应链透明度与生产效率，降低成本、减少外部依赖。在全球半导体短缺、原材料价格波动的背景下，这种纵向整合将显著增强集团抗风险能力。
一位接近丰田供应链的人士表示：“在电动车转型期，丰田不可能再让这些核心技术掌握在一个‘相对独立’的子公司手中。整合丰田工业，是集团保持竞争力的必经之路。”
此外，丰田还希望通过并购消除内部重复投资，实现零部件平台化。
丰田工业的业务横跨纺织机械、动力系统、电子元件和模具制造，在氢燃料电池、固态电池等领域拥有研发积累。
私有化后，丰田工业可摆脱资本市场短期业绩压力，更聚焦长期创新研发。通过研发资源与人才整合，丰田集团期望在新能源汽车与商用车领域形成更高效的协同研发体系。
复杂的交叉持股结构常被认为削弱管理层对普通股东利益的关注，也降低集团整体决策效率。
收购完成后，双方的股权关系将被理顺，丰田汽车可实现单一决策链条、快速响应市场变化。丰田工业也将摆脱短期股东回报压力，全力投入增长型业务布局。
在新的TNGA后继架构中，丰田计划将50%以上零部件实现通用化。丰田内部人士透露，整合后可在五年内节省约15%的供应链成本。
这场收购，实质上是从“联盟协作”向“垂直统治”转型的战略压缩。
面对特斯拉、比亚迪等竞争对手在电动化与智能化领域的快速整合，丰田正以类似的纵向一体化模式重塑自身产业链。
此次收购将进一步打通技术研发、生产制造与资源调配环节，形成从芯片到整车的全链条协同机制。这不仅是丰田在产业变革中的主动应对，也标志着其在全球汽车竞争格局中重新定义“丰田式效率”的关键一步。
“解绑丰田系”的终极一环
丰田章男的改革意志，早在这场收购前就已显露。
自2023年卸任社长、转任丰田会长后，他依然主导集团的方向调整。外界普遍认为，此次丰田工业的收购，是他“解绑丰田系”的终极一环。
过去十年间，丰田章男一直在有步骤地削弱集团内部交叉持股网络。
长期以来，日系车企与供应商有着交叉持股的传统，丰田汽车最为典型。
通过交叉持股、深度绑定，丰田汽车与电装、爱信、丰田自动织机等在过去很长一段时间内形成了规模庞大的利益共同体。
爱信和电装每年营收的大约一半都来自丰田汽车，其他丰田系零部件厂商也一样高度依赖丰田汽车这个大集体。
《汽车商业评论》了解到，原来，这都是丰田的经验，双方不离不弃，共同改善，共同发展，但另一方面也使得它们没有足够的动力向外扩张和转型。
各企业之间盘根错节的关系，一定程度上影响了日系车企在新技术导入方面的灵活性。当前，无论是电动化还是智能化，日本车企在国际竞争中显得有些力不从心，转型滞后。
彭博行业研究公司分析师吉田达生指出，交叉持股的缩减是“时代趋势，丰田也不例外”。
2023年11月，丰田汽车已对外透露，将重新定义集团旗下各厂商之间的关系。
这一举措的核心在于减少各厂商之间的交叉持股比例，以使各厂商拥有更大的经营独立性，并通过筹集资金，加大对最新技术和设备的投资。
之后，丰田汽车、爱信、电装、丰田自动织机等丰田集团核心企业都开始采取行动，减持彼此所持的股份。
2023年12月，丰田汽车出售了近1.25亿股电装股份，对电装的持股比例由24.16％降至20.57％。丰田自动织机对电装的持股比例也由10.2％降至5.41％。爱信则清空了其持有的电装股份。
2023年6月27日，丰田汽车出售了一部分爱信股份，电装则清空了其持有的爱信普通股股份。
交易完成后，丰田汽车在爱信的持股比例将由现在的24.8％降至20％左右，丰田自动织机在爱信的持股比例则由7.7％降至2.9％；而电装和爱信将不再持有彼此的普通股股份。
这种“解绑”行动被视为回应东京证券交易所推动的新政，该政策要求上市公司改善资本效率、减少内部持股。
“丰田章男清楚，丰田必须以市场能理解的方式展示资本纪律。”东京一家大型券商的治理分析师指出，“丰田工业是最后也是最大的一块拼图。它象征着丰田家族对集团的再集中化，也是对旧体系的最后拆解。”
但拆解的过程伴随风险。
近期，投资者批评丰田的收购过程缺乏透明度：每股16,300日元（约人民币766元）的报价，仅较公告前股价溢价23%，远低于类似交易的平均溢价水平44%。
面对外界质疑，丰田回应称：“本次交易旨在集团战略协同与长期价值提升，已聘请独立顾问进行公平性评估。”
“我的目标不是控制”
按照丰田汽车公布的计划，收购将以要约收购（Tender Offer）形式进行，预计2026年上半年完成交割，丰田工业将从东京证券交易所主板市场退市。
退市后，丰田工业的汽车零部件和动力系统部门将并入丰田汽车核心事业群；工业机械与纺织机械业务将保留独立法人，但归属集团统一管理。
在爱知县刈谷市的丰田工业总部，消息公布后，公司气氛复杂。
对许多员工而言，这家公司不仅是工作单位，更是丰田家族历史的象征——它见证了从织机到汽车的百年跨界。
一位任职多年的丰田工业工程师在内部论坛上留言：“我们曾是丰田的起点，如今又被并回去，历史仿佛走了一个轮回。”
对于丰田汽车而言，这一轮回背后是一种资本逻辑的胜利。集团将获得更高的资产整合效率，更顺畅的利润汇总机制，并消除潜在的治理重叠。
然而，正如一家日本媒体评论所言：“当‘母体’成为‘子公司’，丰田系的历史也宣告终结。”
丰田工业收购案在日本社会的争议，并不仅限于价格与程序。许多人担心，这一“去交叉持股”的举措，实际上强化了丰田章男家族对整个集团的个人影响力。
自2023年卸任社长后，丰田章男以会长身份仍掌控董事会核心议题，被视为丰田集团的实际最高决策者。
有分析认为，他的改革方向——从“分权的联盟”走向“统一的帝国”——虽然提高效率，却也令“治理独立性”再次退居次席。
与此同时，市场也普遍承认，这笔交易将成为日本企业改革的分水岭。
日本经济产业省官员指出：“丰田的行动会对三菱、三井、住友等大型集团产生示范效应。解除交叉持股、重构资本效率，将成为下一阶段日本公司治理的核心主题。”
摩根士丹利资本国际（MSCI）在一份报告中预测，丰田此举将显著提升集团的资本回报率（ROE）与治理评分，但短期内会导致治理结构争议上升。报告写道:“丰田的挑战在于：如何在效率与信任之间找到新平衡。”
但是，《汽车商业评论》认为，形势比人强，在当下全球汽车产业竞争日趋白热化的当下，目前合并带来的挑战要远远小于成功一体化后带来的机遇或能力。
丰田章男在一次内部讲话中回应：“我的目标不是控制配资优选，而是让丰田重新成为一个可以快速决策、敢于冒险的公司。”
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